Le Mali s’est doté d’un nouveau cadre de référence pour orienter son développement à long terme : la Vision «Mali Kura ɲɛtaasira ka bɛn san 2063 ma». Pour engager sa mise en œuvre, le Gouvernement a adopté la Stratégie nationale pour l’émergence et le développement durable (SNEDD) 2024-2033, qui constitue le cadre opérationnel de la première décennie de cette Vision.
Ces deux documents définissent les ambitions nationales en matière de refondation de l’État, de transformation structurelle de l’économie et d’amélioration des conditions de vie des populations. Ils s’appuient notamment sur des projets structurants, intégrateurs et fédérateurs, destinés à accélérer les transformations attendues.
Toutefois, une vision nationale et une stratégie décennale ne se traduisent pas automatiquement en réalisations. Elles doivent être déclinées en politiques sectorielles, programmes, projets, activités planifiées, budgets, responsabilités institutionnelles et mécanismes de suivi-évaluation.
La question est donc de savoir comment articuler les nombreux instruments utilisés par l’administration publique. Vision, stratégie, politique sectorielle, programme, projet, budget-programme, Document de programmation pluriannuelle des dépenses, Projet annuel de performance, plan de travail annuel, lettre de mission, indicateur de performance et rapport annuel de performance sont autant de notions complémentaires, mais qui remplissent des fonctions différentes.
Leur multiplicité peut rendre la chaîne de mise en œuvre difficile à comprendre, y compris pour les acteurs chargés de la planification et du pilotage des politiques publiques. La présente contribution vise à présenter ces instruments dans un ordre logique, à préciser leur rôle et à montrer comment les articuler de manière cohérente au sein du ministère chargé de l’Industrie et du Commerce.
Le choix de ce département tient à la place stratégique de ses missions dans la transformation de l’économie nationale. L’industrie développe la production et la transformation locales des ressources. Le commerce organise les échanges, la distribution et l’approvisionnement du marché national, tout en facilitant l’accès aux marchés extérieurs. La promotion des investissements contribue à mobiliser les capitaux et à renforcer les capacités productives.
Cette réflexion s’appuie notamment sur les cinq programmes du DPPD-PAP 2026-2028 du ministère, les orientations de la politique nationale de développement du commerce et les projets structurants inscrits dans la Vision et la SNEDD. Il ne s’agit pas de proposer une nouvelle architecture à la place des documents officiels, mais de rendre leur articulation plus claire et de présenter des pistes pratiques pour améliorer leur mise en œuvre.
I. COMPRENDRE LE SENS DES DOCUMENTS NATIONAUX DE RÉFÉRENCE
1.1. La Vision «Mali Kura ɲɛtaasira ka bɛn san 2063 ma»
La Vision «Mali Kura ɲɛtaasira ka bɛn san 2063 ma» est le cadre de référence du développement du Mali à l’horizon 2063. Elle exprime l’avenir que le pays souhaite construire, fixe un cap commun et oriente les décisions publiques, les investissements ainsi que les initiatives des acteurs économiques et sociaux. Elle répond à une question essentielle : quel Mali voulons-nous construire à l’horizon 2063 ?
Dans les domaines de l’industrie, du commerce et de la promotion des investissements, cette ambition se décline notamment à travers :
• le développement d’un tissu industriel plus dense et plus compétitif ;
• la transformation locale des ressources agricoles, pastorales, minières et artisanales;
• le développement des entreprises nationales ;
• la modernisation des circuits commerciaux et logistiques ;
• le renforcement de la souveraineté économique ;
• la mobilisation des investissements productifs ;
• l’amélioration de la compétitivité des produits maliens ;
• le développement des exportations et l’accès aux marchés régionaux et internationaux ;
• la création d’emplois et l’augmentation de la valeur ajoutée produite au Mali.
Par exemple, si le Mali ambitionne de transformer davantage son coton, sa mangue, son lait ou ses ressources minières, la Vision fixe cette ambition. En revanche, elle ne précise pas à elle seule quelle usine construire, qui doit la réaliser, où, avec quel financement et dans quel délai. Ces précisions relèvent des instruments de stratégie, de programmation et de mise en œuvre.
1.2. La Stratégie nationale pour l’émergence et le développement durable (SNEDD) 2024-2033.
La SNEDD 2024-2033 constitue le cadre opérationnel de la première décennie de mise en œuvre de la Vision 2063. Elle précise les orientations stratégiques, les objectifs et les résultats attendus pour engager la transformation du pays au cours de la période 2024-2033. Elle répond à une autre question : quelles transformations devons-nous engager entre 2024 et pour progresser vers le Mali que nous voulons en 2063 ?
Dans les domaines de l’industrie, du commerce et de la promotion des investissements, la SNEDD permet de rattacher les actions du ministère à des objectifs nationaux plus larges : industrialisation, valorisation des ressources, développement du secteur privé, compétitivité, intégration commerciale et mobilisation des investissements. Il revient au ministère de traduire, dans son champ de compétences, ces orientations en politiques sectorielles, programmes et projets. En termes simples, la Vision exprime l’ambition de bâtir une économie qui transforme davantage ses ressources. La SNEDD définit les priorités de la première décennie pour commencer à concrétiser cette ambition.
1.3. Les projets structurants : les leviers concrets de transformation
Un projet structurant est une opération, ou un ensemble cohérent d’investissements et d’interventions, dont la réalisation doit entraîner un changement important dans l’économie ou dans les conditions de développement du pays. Il ne s’agit pas d’une simple activité administrative ni d’une dépense de fonctionnement. Un projet structurant doit provoquer une transformation significative et produire des effets qui vont au-delà de sa seule réalisation matérielle.
Les documents nationaux identifient plusieurs projets structurants prioritaires, notamment : Farafinna Jigine, Yeelen Kura, Industrialiser le Mali, Kankou Musa Seginna, Intégrer le Mali au monde, Sigida Yiriwa, Innovation, digitalisation et numérisation des services, Programme Sankoré, Mali Vert et Bien- être, Réformes nécessaires et Kunnafoni Taasira.
Le ministère chargé de l’Industrie et du Commerce doit donc repérer, dans ces projets multisectoriels, les composantes relevant de ses missions et coordonner ses interventions avec les autres départements concernés. Ainsi, le projet Farafinna Jigine peut inclure des infrastructures de stockage, des unités de transformation, des équipements de conditionnement et des installations de conservation.
Le ministère chargé de l’Industrie et du Commerce intervient sur les volets industriels et commerciaux ; celui chargé de l’Agriculture, sur la production agricole ; les départements chargés de l’Énergie et des Transports, sur les infrastructures et les services relevant de leurs compétences. La réalisation d’un tel projet repose donc sur plusieurs interventions complémentaires, qui doivent être coordonnées.
1.4. Politique sectorielle
Une politique sectorielle définit les problèmes à résoudre, les objectifs à atteindre, les orientations à retenir et les principales interventions à mener dans un secteur donné. Pour le ministère chargé de l’Industrie et du Commerce, les politiques sectorielles portent notamment sur le développement industriel et commercial, la qualité, le développement des PME et la promotion des investissements. Elles doivent rester cohérentes avec la Vision, la SNEDD et les autres documents nationaux de référence.
1.5. Comprendre l’articulation entre les documents nationaux et les politiques sectorielles
Exemple 1 – Politique commerciale : pour développer les exportations de mangues transformées, il faut agir sur toute la chaîne : production, transformation, qualité, conditionnement, transport, formalités d’exportation et recherche de marchés.
La politique commerciale fixe l’orientation générale. Les stratégies et les plans d’action précisent les interventions à conduire, tandis que les programmes et les projets permettent de les mettre en œuvre.
Exemple 2 – Politique de développement industriel : si la filière coton est retenue comme priorité, la politique industrielle doit définir les orientations relatives à la filature, au tissage, à la confection, aux équipements, à la qualité, aux investissements et aux débouchés commerciaux.
La politique industrielle doit donc être articulée avec les politiques agricoles, énergétiques, commerciales, de formation et d’investissement.
1.6. Les stratégies sectorielles et les plans d’action
Une stratégie sectorielle approfondit une question qui exige une approche spécifique. Elle permet de passer des orientations générales d’une politique sectorielle à une démarche plus ciblée.
Dans le domaine du commerce, il peut s’agir, par exemple, de la stratégie nationale de développement des exportations, de la stratégie de développement du commerce des services ou de la stratégie de facilitation des échanges.
Le plan d’action organise les interventions sur une période déterminée. Il précise les activités à mener, les responsabilités, les délais, les ressources nécessaires et les résultats attendus.
Exemple : une stratégie nationale des exportations peut retenir la mangue, le karité, le coton transformé et certains produits agroalimentaires comme filières prioritaires. Le plan d’action précisera les études de marché à conduire, les entreprises à accompagner, les normes à respecter, les manifestations commerciales à cibler et les obstacles à lever.
La stratégie définit les orientations ; le plan d’action précise les mesures à prendre.
II. LES INSTRUMENTS DE PLANIFICATION, DE PROGRAMMATION ET DE BUDGÉTISATION
2.1. Le cadrage macroéconomique et budgétaire
Avant de répartir les crédits entre les ministères, l’État doit évaluer ses ressources, ses dépenses, ses perspectives économiques et ses contraintes financières. Le cadrage macroéconomique examine notamment la croissance attendue, l’évolution des recettes, les dépenses publiques, l’endettement, l’inflation et les principaux risques économiques. Il permet d’estimer les marges financières disponibles pour les politiques publiques.
Exemple : le ministère chargé de l’Industrie et du Commerce peut vouloir renforcer le contrôle des marchés et financer des études industrielles. Ces besoins doivent être appréciés au regard des ressources publiques disponibles et des priorités budgétaires de l’État.
2.2. Le Document de programmation budgétaire et économique pluriannuelle (DPBEP)
Le DPBEP présente les perspectives économiques et budgétaires de l’État à moyen terme. Il permet d’évaluer les ressources prévisionnelles, les grandes orientations budgétaires et les marges de dépenses disponibles. Le ministère doit tenir compte de ce cadrage pour préparer ses besoins de financement.
2.3. Le budget-programme
Le budget-programme est un mode de présentation et de gestion du budget qui met en relation les ressources financières, les objectifs et les résultats attendus. Les dépenses sont regroupées par programmes correspondant à des politiques publiques et à des objectifs précis.
Exemple : le programme consacré au développement industriel ne doit pas se limiter à présenter les crédits destinés aux missions, aux formations ou aux études. Il doit aussi préciser les objectifs poursuivis, les entreprises à accompagner, les activités prévues et les indicateurs permettant de mesurer les progrès.
2.4. Le Document de programmation pluriannuelle des dépenses (DPPD)
Le DPPD programme, sur plusieurs années, les dépenses d’un ministère ou d’une institution. Il couvre notamment les dépenses de personnel, de biens et services, de transferts et d’investissement.
Exemple : sur trois ans, le ministère peut programmer le renforcement progressif des capacités de contrôle économique, l’appui à la gestion des marchés, la mise à niveau des entreprises industrielles et la promotion des exportations.
2.5. Le Projet annuel de performance (PAP)
Le PAP présente, pour chaque programme, les objectifs annuels, les actions prévues, les ressources correspondantes et les résultats attendus. Exemple : pour une année donnée, le programme Commerce peut viser une amélioration du suivi de l’approvisionnement en produits de première nécessité. Le PAP précise alors les activités à mener, les ressources nécessaires et les indicateurs de réalisation.
2.6. Le DPPD-PAP : l’articulation entre programmation pluriannuelle et performance annuelle
Le DPPD-PAP assure le lien entre les politiques sectorielles, les programmes ministériels, les ressources budgétaires et les résultats attendus. Le DPPD donne une visibilité pluriannuelle, tandis que le PAP précise les engagements de performance pour l’année budgétaire. Les deux documents doivent être cohérents : les objectifs annuels doivent contribuer aux objectifs pluriannuels et les crédits doivent permettre de réaliser les activités prévues.
Exemple : si le ministère prévoit d’améliorer, sur trois ans, la compétitivité des PME industrielles, le DPPD présente la programmation financière correspondante. Le PAP de chaque année précise les entreprises à accompagner, les actions à conduire et les résultats attendus.
III. DE LA VISION À LA RÉALISATION SUR LE TERRAIN
Voici comment ces différents instruments peuvent s’articuler autour d’un projet concret : Prenons l’exemple d’une unité de transformation de mangues à Sikasso.
La Vision 2063 fixe l’ambition de développer la transformation locale. La SNEDD 2024-2033 organise les priorités de la première décennie. Le projet peut contribuer à des initiatives structurantes telles que Farafinna Jigine et Industrialiser le Mali. Les politiques sectorielles définissent les orientations industrielles et commerciales, que les programmes ministériels traduisent en interventions relevant des missions du département. Le DPPD programme les dépenses sur plusieurs années; le PAP fixe les objectifs et les résultats attendus pour l’année. Le PTA et les lettres de mission précisent les activités, les délais et les responsabilités. Enfin, le budget et les procédures d’exécution permettent de mobiliser les ressources, tandis que le suivi et le RAP mesurent les réalisations et analysent les écarts.
Chaque instrument joue ainsi un rôle complémentaire, depuis la définition des ambitions nationales jusqu’à leur mise en œuvre et à l’évaluation des résultats. Il faut également rappeler qu’un investissement privé peut contribuer à la Vision sans être financé par le budget de l’État. Seules les interventions publiques nécessaires à son accompagnement ou à la réalisation d’infrastructures publiques doivent être inscrites dans les instruments budgétaires appropriés.
IV. CONTRIBUTION DU MINISTÈRE AUX PROJETS DE LA VISION «MALI KURA NETAASIRA KA BEN SAN 2063 MA» ET DE LA STRATÉGIE NATIONALE POUR L’ÉMERGENCE ET LE DÉVELOPPEMENT DURABLE (SNEDD) 2024-2033
Les projets structurants offrent un cadre privilégié pour rendre visibles les contributions des différents ministères.
Pour chaque projet concerné, le département chargé de l’Industrie et du Commerce doit identifier les composantes relevant de ses compétences, les activités à programmer, les partenaires à mobiliser et les résultats auxquels il peut contribuer.
4.1. Industrialiser le Mali
Le ministère peut notamment accompagner les projets d’investissement industriel en identifiant les besoins de financement, les contraintes à lever, les exigences de qualité et les débouchés possibles.
4.2. Farafinna Jigine
Ce projet offre des possibilités de développement des chaînes de valeur agricoles et agroalimentaires.
Le ministère peut notamment accompagner: la transformation industrielle des produits agricoles ; le conditionnement et la conservation ; le stockage et la commercialisation ; la promotion des investissements agroalimentaires ; la recherche de débouchés et la promotion des exportations.
Exemple : développer une chaîne de valeur de la mangue reliant les producteurs, les unités de transformation, les plateformes de stockage, les transporteurs et les acheteurs, au Mali comme à l’étranger.
4.3. Kanku Musa Seginna
La contribution du ministère concerne les volets industriels et commerciaux de la valorisation des ressources minières, en complémentarité avec le ministère chargé des Mines.
Exemple : faciliter l’identification d’investisseurs et la réalisation d’une étude de marché pour une unité de transformation d’une ressource minière, tout en coordonnant les interventions relevant des autres administrations.
4.4. Intégrer le Mali au monde
Le ministère contribue à l’intégration commerciale du Mali à travers :
• la promotion des exportations
• la diversification des marchés
• la facilitation des échanges
• l’information commerciale
• l’amélioration de la compétitivité des entreprises
• le suivi des accords et des obstacles commerciaux relevant de ses compétences.
Exemple : accompagner les entreprises maliennes dans la prospection des marchés de la sous-région et dans la mise en conformité de leurs produits avec les exigences des acheteurs.
4.5. Innovation, digitalisation et numérisation des services
La contribution du ministère peut notamment porter sur :
• la dématérialisation des procédures commerciales
• l’amélioration de l’information sur les marchés
• le développement d’outils numériques de suivi des prix et des stocks
• la modernisation des services proposés aux opérateurs
• la facilitation de l’accès aux informations réglementaires et commerciales.
Exemple : renforcer les outils numériques permettant aux opérateurs de connaître les formalités d’importation et d’exportation, les documents requis et les administrations intervenant dans ces procédures.
V. PROPOSITIONS POUR UNE MEILLEURE ARTICULATION ET UN PILOTAGE PLUS EFFICACE AU SEIN DU MINISTÈRE
La multiplicité des instruments n’est pas, en soi, un problème. Les difficultés apparaissent lorsque les documents sont élaborés séparément, que leurs objectifs ne sont pas reliés ou que les responsabilités de mise en œuvre restent floues. Plusieurs mesures pratiques peuvent être envisagées pour renforcer la cohérence de l’ensemble.
5.1. Élaborer une matrice unique de correspondance stratégique et opérationnelle
Le ministère pourrait se doter d’une matrice de correspondance reliant :
• les objectifs de la Vision
• les objectifs de la SNEDD
• les projets structurants concernés
• les politiques sectorielles
• les programmes du ministère
• les objectifs des programmes
• les activités inscrites dans le PAP
• les crédits prévus
• les structures responsables
• les indicateurs et les résultats attendus.
Cette matrice permettrait de vérifier rapidement dans quelle mesure les activités du ministère contribuent aux priorités nationales.
5.2. Mettre en place un portefeuille sectoriel des projets et investissements
Il serait utile de constituer un portefeuille des projets et investissements relevant de l’industrie, du commerce et de la promotion des investissements.
Ce portefeuille distinguerait :
1. Les projets publics financés par le budget de l’État.
2. Les projets privés portés par les entreprises et les investisseurs.
3. Les projets bénéficiant d’un financement extérieur.
4. Les projets associant plusieurs sources de financement.
5. Les projets nécessitant des interventions publiques préalables ou complémentaires.
Pour chaque projet, il conviendrait de préciser le porteur, le coût estimatif, le niveau de préparation, les besoins de financement, les contraintes, les partenaires et les résultats attendus.
5.3. Organiser une coordination régulière entre les responsables de programmes
La coordination ne devrait pas se limiter à la préparation du budget annuel et à la production des rapports.
Une concertation périodique entre le secrétaire général, les responsables de programmes, les directions techniques et la Direction des finances et du matériel permettrait notamment de : examiner l’état d’exécution des activités ; identifier les retards et les contraintes ; vérifier la disponibilité des ressources ; résoudre les problèmes de coordination ; actualiser les prévisions ; préparer les rapports de performance.
5.4. Rapprocher la programmation budgétaire des projets structurants
Les activités inscrites dans le DPPD-PAP doivent être clairement reliées aux objectifs sectoriels et aux composantes des projets structurants concernés. Cette démarche éviterait de traiter le DPPD-PAP comme un simple document budgétaire, sans lien suffisamment visible avec la stratégie nationale. Il s’agit de préciser, pour chaque activité importante, à quelle priorité nationale elle contribue.
5.5. Renforcer la mesure des résultats économiques
Le suivi ne doit pas se limiter au décompte des missions, des ateliers et des formations.
Il doit aussi mesurer les changements obtenus : nombre d’entreprises effectivement accompagnées, investissements concrétisés, unités industrielles mises en service, produits transformés localement, volumes commercialisés, exportations réalisées, coûts et délais des échanges, disponibilité des produits essentiels. Il convient de distinguer les résultats directement obtenus par le ministère de ceux auxquels contribuent également les opérateurs économiques et les autres administrations.
5.6. Développer une coordination plus structurée avec les acteurs non étatiques
Les entreprises, les chambres consulaires, les organisations professionnelles, les producteurs, les commerçants et les institutions financières doivent participer à la préparation, à la mise en œuvre et à l’évaluation des interventions qui les concernent.
Cette concertation doit porter sur des enjeux concrets : approvisionnement, accès aux marchés, coûts logistiques, qualité, financement, investissement et débouchés. Elle permet d’adapter davantage les politiques publiques aux réalités et aux contraintes desvacteurs économiques.
CONCLUSION
La mise en œuvre de la Vision «Mali Kura ɲɛtaasira ka bɛn san 2063 ma» et de la Stratégie nationale pour l’émergence et le développement durable (SNEDD) 2024-2033 exige une articulation cohérente des instruments de planification, de programmation, de budgétisation, d’exécution et de suivi-évaluation.
La Vision fixe le cap à long terme. La SNEDD organise les priorités de la première décennie. Les projets structurants concrétisent les transformations attendues. Les politiques sectorielles définissent les orientations propres à chaque domaine. Les programmes ministériels organisent les interventions. Le DPPD-PAP relie les objectifs aux ressources et aux résultats attendus. Les plans de travail et les lettres de mission encadrent l’exécution. Enfin, le suivi-évaluation et les rapports de performance permettent de mesurer les réalisations et d’analyser les écarts.
Dans cette architecture, les cinq programmes du ministère chargé de l’Industrie et du Commerce
<span;>constituent le cadre opérationnel de ses missions. Leur efficacité dépend de leur cohérence avec les politiques sectorielles, les priorités nationales et les projets structurants.
La contribution du ministère ne se limite donc pas à l’exécution des crédits qui lui sont alloués. Elle consiste aussi à organiser les interventions publiques relevant de ses compétences, à faciliter les initiatives privées, à coordonner les actions avec les autres départements et à suivre les résultats économiques auxquels ses programmes contribuent.
Dans l’industrie, l’enjeu est de développer les capacités de production, de transformation et de compétitivité. Dans le commerce, il s’agit d’améliorer l’organisation des marchés, l’approvisionnement du pays, la circulation des marchandises, la facilitation des échanges et l’accès aux débouchés. En matière de promotion des investissements, l’objectif est de créer les conditions permettant aux entreprises et aux investisseurs de concrétiser des projets productifs.
La réussite de cette démarche suppose une meilleure utilisation des instruments existants, une clarification des responsabilités, une programmation réaliste des interventions et une évaluation axée sur les résultats.
L’enjeu central est donc de veiller à ce que chaque politique, programme, projet, activité et crédit mobilisé par le ministère soit relié à un objectif clairement identifié de la Vision et de la SNEDD.
C’est à cette condition que les instruments de planification et de gestion publique cesseront d’être perçus comme une simple juxtaposition de documents administratifs et deviendront une véritable chaîne cohérente de transformation économique au service du Mali.